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Seis consejos para el liderazgo de una empresa en tiempos de crisis

El autor de Best sellers Simon Sinek habla sobre los desafíos de las organizaciones y cómo pueden permanecer fieles a su propósito, en tiempos de Covid-19 y trabajo híbrido.

Para Simon Sinek todo comenzó como una charla TED. El escritor inglés realizó en 2009 uno de los conversatorios más vistos y recordados de la organización. Meses después publicó su primer texto, “Empieza con el porqué”, e inmediatamente se convirtió en un best seller y en uno de los más importantes y reconocidos motivadores y formadores de líderes. Desde eso ha escrito cuatro libros, siguiendo la idea de incentivar a a líderes y organizaciones.

Como parte del festival online de tecnología e innovación “Oracle Fest” 2021, realizado la semana pasada de modo virtual y a nivel latinoamericano, el creador del concepto del “círculo dorado” y charlista se refirió a las dificultades del liderazgo y cómo algunos cabezas de empresa se han tenido que enfrentar a ello durante la pandemia. De esa conversación en Oracle Fest rescatamos algunos de sus consejos más relevantes.

Comunicar ideas de manera simple

El motivador dio una serie de puntos clave para poder subsistir. Lo primero, y que destacó, fue el cómo transmitimos las ideas. Muchas veces, por ocupar lenguaje técnico por diferenciarse de otros, las ideas no pueden traspasarse y ni siquiera entenderse. La gente tiene muchas ideas y el cómo estas se comunican es lo que realmente importa. El lenguaje utilizado permite que la gente se acerque a los conceptos. Y Sinek recordó que una vez, en una reunión con ejecutivos a la que fue invitado, él decidió levantar la mano porque no entendía el tema de la conversación.

“Y ahí les dije ‘sé que soy el único acá sin un MBA, y me disculpo, pero esto que dice no tiene sentido. Lo puedes decir de otra manera. Y volvió a a hacerlo. Y nuevamente. E insistí en que no tenía sentido”, dijo el motivador y, seguido a eso, cada uno de los presentes admitió tampoco entender. “Si no hubiese hablado, entonces ellos habrían permanecido ahí, con el miedo en sus cabezas y sintiéndose estúpidos. Pero el problema no es del pensamiento, sino de la comunicación en sí”, planteó Sinek. En ese sentido, para que los diálogos y mensajes en las organizaciones puedan ser eficientes, las ideas deben de ser comunicadas en lenguaje simple, porque cuando es así pueden entenderse y así repetirse si es que se capta la idea. “Si hablas como un científico, solo un científico te podrá entender, pero si suenas como un camionero, los camioneros y científico te podrán entender”, añadió.

No olvidar el por qué y mantener la esencia de la organización

La teoría del círculo dorado de Sinek plantea que existe una circunferencia con tres niveles en las empresas: el qué, que son los productos y servicios; el cómo, que son los sistemas y procesos; y el por qué; la gran causa de la firma. Cuando las compañías se vuelven un ente de valor y obtienen el reconocimiento público, evidentemente es porque han seguido el “por qué”. Y lo planteó por primera vez en su charla TED utilizando el ejemplo de Apple, que vendía lo mismo que otras desarrolladoras de tecnología, pero con mayor éxito y sensación de seguridad por parte de sus usuarios al ser fiel a su propósito.

“La pregunta es si pudieron articular bien esto para poder escalarlo. Sucede, muy a menudo, ue el mayor desafío al que se enfrenta una organización es su propio éxito, porque a medida que se vuelven más exitosas, olvidamos de dónde venimos”, resaltó Sinek en el evento de Oracle. Por lo general, afirmó, cuando las empresas tienen problemas de rendimiento, contratan a personas para solucionarlo, pero olvidan que en realidad se les olvidó “de dónde venían”. “Y cuando se habla de proteger un legado, se trata de proteger de dónde venimos como empresa”, dijo.

Ser auténtico y consecuente

Muchas veces, en sus sitios web, las empresas ponen su misión por escrito para que así los usuarios y seguidores puedan identificarlo. En ocasiones, afirmó Sinek, al interior de las agrupaciones y no se toman decisiones basadas en el propósito real. Por ejemplo, dijo, hay compañías de atención médica con grandes declaraciones de misión y propósitos de cuidar la salud de la gente, “pero ponen químicos que no son seguros en sus productos, o tratan a su gente de una manera que crea estrés adicional y problemas de salud para sus empleados”. “Pero eso tiene que alinearse, porque es como si alguien dijera que puedes confiar en mí, pero luego actúa de una manera en la que no es digno de confianza”, planteó.

La resignificación del valor

En las empresas, por lo general, el concepto de valor durante mucho tiempo, apuntó Sinek, ha sido una mera ecuación. “Te decimos que hay un producto de alta calidad aquí, conoce sus ingredientes y te estás poniendo bien. Lo que significa que no estás pagando lo que te podríamos cobrar realmente y todo se basa en esta ecuación de números. Pero lo que estamos aprendiendo es que valor significa… ¿Estás contribuyendo al mundo que lo rodea? ¿Estás haciendo nuestras vidas más fáciles? ¿Estás mejorando nuestras vidas o entreteniéndonos?”, dijo el orador, y añadió que “Valor” significa entregar u ofrecer algo de fuera de la empresa, no solo tratar de racionalizar a los usuarios o clientes que no están pagando tanto cómo se les podría cobrar.

Preparar a los trabajadores para el futuro y entender a las personas

Con la implementación de las nuevas tecnologías en las distintas empresas y la automatización de los procesos, en algunas compañías y trabajadores apareció el miedo sobre cómo eso puede afectar la existencia de distintos puestos de empleo. “Muchas veces existe ese miedo, pero no necesariamente es uno real”, dijo Sinek. Debido a que una máquina puede rendir mejor que un trabajador humano, evidentemente puede que se reduzcan algunos puestos de trabajo. Pero, advierte el especialista, estas mismas máquinas van a necesitar a personal que se encargue de realizar las mantenciones y su utilización. “Lo que no podemos ver ahora son los trabajos del futuro que se crearán a partir de esto”, propuso.

Así como en las décadas anteriores tampoco se pudo dilucidar los actuales puestos de trabajo. “Creo que es deber de Oracle, y francamente de cualquier otra empresa tecnológica, no solamente decirles ‘Tranquilo, estarás bien, habrán trabajo’, sino que ayuden a las personas a imaginar cuáles serán esos trabajos, a imaginar que las empresas aún pueden capacitarlos en esas habilidades. No es solo programar -lo que es demasiado rápido y fácil-, y no todo el mundo está calificado para hacerlo. Hay cosas mecánicas que deben hacerse”, planteó Sinek, refiriéndose a que hay que capacitar a los trabajadores en esos empleos del futuro. Un ejemplo reciente fue el de Amazon, que tras una ola de despidos, le entregó nuevas herramientas a aquellos que fueron desvinculados, para que así tuviesen lo necesario para el nuevo mercado laboral.

Una de las principales claves, y que es fundamental al hablas de organizaciones, productos y negocios, es entender que detrás de todo hay personas. Sin eso en mente, lo más probable es que no se llegue a buen puerto. La totalidad de los empleados, accionistas y clientes son personas, por lo que se requiere de la interacción humana. Aunque los procesos estén automatizados e incluso existan herramientas de atención virtuales en los sitios web de algunas empresas, debe fomentarse la interacción. Incluso en el ámbito laboral, cuando se agendan reuniones o realizan intercambios a través de correo electrónico, no se puede eliminar el intercambio entre los pares. “Y si le importa alguna de esas cosas que son fundamentales para una empresa en funcionamiento sólida, debe encontrar formas de interactuar con los seres humanos. Y si los seres humanos vamos a interactuar, tenemos que enseñar a las personas las habilidades que las hacen buenas”, dijo Sinek.

Preocuparse por los trabajadores

La pandemia ha puesto a prueba a los líderes de las distintas organizaciones y forzado a cambiar la manera de interactuar con los trabajadores. En un contexto en que la población vive en un entorno de tensión, se han tenido que reforzar las habilidades blandas y eliminar ciertas barreras. Sinek dijo que, en caso de algún colaborador ya no rendir según lo esperado, ya no debe cuestionarse ni llamarle la atención, sino hablar directamente con él.

“Cuando el desempeño de alguien está en declive, nuestra narrativa es tal vez pensar que está enfermo o esté lidiando en casa con sus hijos. Pero quizás están sufriendo el trauma del Covid-19 En lugar de llamar a alguien y decirle, ‘¿Qué te pasa?’ Empezamos a decir, ‘¿Estás bien? ¿Qué ocurre? Estoy preocupado’. Realmente espero que sobreviva eso porque es una lección muy importante sobre lo que se ve un buen liderazgo”, propuso.

Fuente: latercera.com/piensa digital

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